سطوح استراتژی

برای یک سازمان تجاری دو هدف بقا و موفقیت از اهمیت بالایی برخوردار است. بقا دلالت بر این دارد که بنگاه در دراز مدت باید بتواند بیشتر از سرمایه‌گذاری خود درآمد کسب کند. این کار به دو روش ممکن انجام می‌شود:

  1. قراردادن بنگاه در صنعتی که سود بالقوه در آن بالا باشد.
  2.  ایجاد مزیت مطلق نسبت به رقبا در صنعت که به شرکت اجازه می‌دهد سود بیش از میانگین صنعت را افزایش دهد.

این دو روش بقا همان چیزی است که گرانت (Grant) به عنوان مکانیسم عملکرد برتر تعریف می‌کند.

استراتژی و عملکرد شرکت ها

سطوح استراتژی با توجه به عملکرد

استراتژی شرکت روندی مداوم و پایدار است که فعالیت‌های گسترده‌ای از شرکت را درگیر می‌کند. در اصل یک فعالیت برنامه‌ریزی مرزی است که کلیه عناصر محیط‌های خرد و کلان یک شرکت را در نظر می‌گیرد. سطوح استراتژی یک شرکت توسط دو منبع عملکردی برتر که گرانت گفته است تعریف می‌شود:

  1. استراتژی شرکت
  2. استراتژی کسب‌وکار
  3. استراتژی عملیاتی

استراتژی شرکت؛ دامنه بنگاه را با توجه به صنایع و بازارهایی که در آن رقابت می‌کند تعیین می‌کند. بسیاری از استراتژی‌ها تصمیمات مربوط به متنوع‌سازی سرمایه‌گذاری، یکپارچگی سبک تولید، جذب و سرمایه‌گذاری‌های جدید را به عنوان مثال در نظر می‌گیرند. به عبارت ساده‌تر، یک استراتژی شرکت به تعیین موقعیت بنگاه در یک صنعت و بازار معین کمک می‌کند.

استراتژی کسب‌وکار؛ چگونگی رقابت بنگاه را در یک صنعت یا بازار خاص مشخص می‌کند. این مسئله به شکلی مستقیم دلالت بر نیاز به توسعه و حفظ مزیت‌رقابتی  دارد. به عبارت دیگر، یک استراتژی تجاری به شرکت کمک می‌کند تا نحوه رقابت را تعریف کند.

به عنوان نمونه، اپل برای کامپیوترها خود از یک استراتژی رقابتی تمایز استفاده می‌کند که بر محصول خلاقانه و طراحی خلاقانه تأکید دارد. در مقابل، شرکت ANZ Grindlays با بانک استاندارد چارتد (Standard Chartered) ادغام شد تا به صورت رقابتی ظاهر شود.

در این سطح استراتژی عملکرد به عنوان زیر مجموعه این سطح قرار می‌گیرد. استراتژیعملکرد؛ استراتژی یا برنامه سازمانی است که توسط هر یک از مناطق عملیاتی اتخاذ شده است. بازاریابی، تولید، امورمالی و منابع‌انسانی در راستای استراتژی کلی کسب‌وکار یا شرکت برای دستیابی به اهداف سطح سازمان است. در نتیجه این استراتژی‌ها طبق دستورالعمل‌هایی که توسط مدیران سطح عالی ارائه شده است، تنظیم می‌شوند.

به عنوان نمونه،  Gamble Procter & برای ایجاد تقاضا مشتری ( تصمیم مدیران سطح عالی) مبلغ زیادی را صرف تبلیغات می‌کنند.

استراتژی عملیاتی؛ این سطح مربوط به چگونگی ارائه مؤلفه‌های مؤثر یک سازمان، استراتژی‌های سطح شرکت، شغلی و عملکردی از نظر منابع، فرایندها و افراد است. آنها در سطح دپارتمان هستند و اهداف کوتاه‌مدت دوره‌ای را برای تحقق تعیین می‌کنند. مسئولیت مدیران دستگاه‌ها، مدیران واحدها کارگاهی و سرپرستان سطح پایین.

سطوح

راهبردهای ارتباطی: چشم انداز، مأموریت، مدل کسب‌وکار و برنامه استراتژی

در شرکت‌های بزرگ، استراتژی‌های شرکت‌ها در اختیار مدیریت‌ارشد هستند. برعکس، استراتژی کسب‌وکار اغلب در دست مدیریت تقسیم شده‌است. در هر بنگاه، مسئولیت استراتژی‌ها در درجه اول بر عهده رهبر است. در شرکت‌های بزرگ این مسئولیت میان گروهی از مدیران‌ارشد مشترک است. در شرکت‌های كوچك این مسئولیت اغلب به عهده رهبر یا بنیانگذار است. در هر صورت، استراتژی اغلب از طریق موارد زیر ابلاغ می‌شود:

  1. چشم‌انداز
  2. مأموریت
  3. مدل کسب‌وکار
  4. برنامه استراتژی

چشم‌انداز یا ” بیانیه چشم‌انداز ” توصیف مختصری از تصویر، آرزو و آنچه شرکت در آینده خواهد بود. در صورت تحقق همه اهداف، چشم‌انداز می‌تواند به عنوان “تصویری ایده‌آل” از شرکت دیده شود. گاهی اوقات، بیانیه چشم‌انداز می‌تواند بیش‌از‌حد ایده‌آل یا انتزاعی برای انتقال صحیح استراتژی به مردم یا کارمندان باشد. نمونه‌ای از بیانیه چشم‌انداز به شرح زیر است:

« چشم‌انداز ما نوعی چارچوب کاری برای نقشه‌ راه ما ایجاد می‌کند و با توصیف آن‌چه لازم است برای رسیدن به رشد پایدار کیفیت ، و به تمامی جنبه‌های کسب وکار ما جهت می‌دهد.

  • کارکنان: مکانی فوق‌العاده برای کار کردن که افراد در آن تشویق می‌شوند تا درحد توان خود بهترین باشند.
  • سبد محصول: ارائه سبدی پر از نام‌های باکیفیت به مردم دنیا که نیازها و تمایلات مردم را پیش‌بینی می‌کند.
  • شرکای‌کاری: ایجاد یک شبکه پیشرو از مشتریان و تأمین‌کننده‌ها که با همراهی آن‌ها به ارزش‌آفرینی پایدار و درازمدت می‌پردازیم.
  • سیاره زمین: تلاش می‌کنیم شهروندی مسئولیت‌پذیر باشیم و تلاش می‌کنیم با حمایت از تشکل‌های طرفدار محیط زیست، متفاوت عمل کنیم.
  • سودآوری: تلاش می‌کنیم در عین وفاداری به مسئولیت‌های کلی کسب‌وکارمان، سود سهامداران خود را بیشینه کنیم.
  • بهره‌وری: تلاش می‌کنیم سازمان ناب و چابکی باشیم با اثربخشی بالا.»

(شرکت کوکاکولا)

از طرف دیگر بیانیه‌مأموریت، بیانیه‌ای از اهداف است که توصیف می‌کند سازمان در طولانی مدت به دنبال چه‌چیزی برای دستیابی است. در بیانیه ماموریت باید جهتی را در نظرگرفت که استراتژی بنگاه را به دست گیرد:

« نقشه راه ما با مأموریت‌مان آغاز می‌شود. این مأموریت مقاصد شرکت ما را شفاف‌سازی می‌کند و نوعی استاندارد ارائه می‌دهد که بر اساس آن بتوانیم عملکرد و تصمیم‌های خود را ارزیابی کنیم.

  • تازگی بخشیدن به دنیا…
  • الهام‌بخش خوش‌بینی و شاد بودن…
  • ارزش‌آفرینی و ایجاد تمایز…

(شرکت کوکاکولا)

مدل کسب‌وکار عبارت است از بیان راه تولید سود، در کسب‌وکار. مدل‌های کسب‌وکار از نظر پیچیدگی متفاوت هستند، از یک عبارت ساده از مزیت قیمت گرفته تا توصیف کل یک سیستم رقابتی.  با این حال، مدل کسب‌وکار فقط یک مرجع برای ایجاد استراتژی است. فکر کنید که یک مدل کسب‌وکار می‌تواند هوشمندانه و باهوش باشد، اما هنوز هم شرکت نیاز دارد یک استراتژی خوب برای غلبه بر رقبا با همان مدل کسب‌وکار تعریف کند، زیرا با کمال تعجب یا خیر یک مدل کسب‌وکار مشمول حق چاپ نمی‌باشد.

برنامه استراتژی یک مدرک مستندسازی شده استراتژی است، که از نظر اهداف عملکرد، رویکردهایی برای دستیابی به اهداف و تعهد برنامه‌ریزی شده از منابع در طی یک دوره خاص (معمولاً سه تا پنج سال آینده) است. در شرکت‌های بزرگ برای هربخش و کل شرکت، هر منطقه جغرافیایی و هر کسب‌وکار منحصربه‌فرد شرکت برنامه‌هایی استراتژی وجود دارد. اکثر شرکت‌های بزرگ دارای چرخه‌ای از برنامه‌ریزی استراتژی هستند که بیش از یک سال (هر سال یک برنامه جدید برای سال آینده در برنامه کلان برای هر دوره در نظر گرفته‌شده) انجام می‌شود.

بطور کلی، شرکت موظف نیست راه‌های رسمی برای مراوده یا اجرای استراتژی‌های خود داشته‌باشد. حتی برخی ممکن است اصلاً استراتژی نداشته باشند. با این حال در بیشتر موارد، مدیران بنگاه‌های بزرگ، استراتژی‌های ارتباطی را به صورت زیر تنظیم می‌كنند:

  1. پشتیبانی از تصمیم‌گیری‌ها
  2. وسیله‌ای هماهنگ کننده
  3. هدف

به عنوان پشتیبانی از تصمیم‌گیری‌ها؛ استراتژی به مدیران کمک می‌کند تا بر محدودیت‌های شناختی غلبه کنند. (مثلا: یک یادداشت از مقاله‌ای به ما کمک می‌کند تا چیزی را به خاطر بسپاریم، یا یک نقشه‌ای که کمک به یافتن مکانی می‌کند). به عنوان وسیله‌ای هماهنگ کننده؛ استراتژی‌ها چارچوبی را برای یکپارچه‌سازی رفتارها در بین اجزای مختلف سازمان (مانند: تعریف اهداف، پروتکل‌ها و مکانیسم‌های کنترل و پاداش) فراهم می‌کند. سرانجام به عنوان هدف؛ استراتژی‌ها به تعیین چگونگی رقابت امروز بنگاه و چگونگی انجام آن در آینده کمک می‌کنند. از این رو، استراتژی‌ها آینده‌نگر هستند و آنها نه تنها جهت آینده را تعیین می‌کنند، بلکه دیدگاه‌ها و چشم‌اندازهایی را می‌توانند بوجود آورند که سبب ایجاد انگیزه و ترغیب مردم می‌شود.

تصمیم گیری ها

گوناگونی استراتژی‌ها

طی دهه‌های اخیر روندهای جدیدی در تفکر مدیریتی با ایجاد مزیت‌رقابتی بر اساس منابع و قابلیت‌های کلیدی، به تنوع بخشیدن به مشاغل کمک کرده است. گرانت نشان می‌دهد كه تنوع استراتژی‌ها امروزه بطور گسترده توسط سه هدف اصلی در سازمان‌ها تجارت هدایت می‌شوند:

  1. رشد
  2. کاهش ریسک
  3. سودآوری

در دراز مدت، کلیه سازمان‌های تجاری باید برای بقا و شکوفایی تغییر کنند. این همچنین حاکی از تعریف مجدد مشاغل شرکت است. به عبارت دیگر برای بقا و پیشرفت، یک شرکت باید تجارت خود را با گذشت زمان متنوع کند. به عبارت دیگر، برای بقا و رونق، یک شرکت باید به مرور زمان تجارت خود را تنوع بخشد. در این زمینه، گرانت پیشنهاد می‌کند که استراتژی با هدایت و جستجو برای تنوع‌سازی مرتبط است؛ در واقع متنوع‌سازی خود یک استراتژی برای بقا است.

در تلاش برای بقا و رقابت؛ استراتژی‌ها در بنگاه‌ها در حال حاضر روی موضوعاتی فراتر از منابع و قابلیت‌ها تمرکز دارند. به عنوان مثال، برخی از روندهای مدیریت استراتژی، به تجدید نظر در نحوه کار و انطباق شرکت‌ها با تغییرات توجه می‌کنند. در این زمینه، سازگاری به شرطی اساسی برای مشاغل خاص تبدیل شده است. در عوض، در صنایع پرمحتوا، نقش نوآوری بیش از سازگاری برای بقا مهم است. با این حال نوآوری از این منظر محدود به چشم انداز و فرآیند داخلی شرکت نمی‌باشد، بلکه برای یک دید سیستمی باز است. چشم‌انداز سیستمی (یا منظر سیستم نوآوری) یک رویکرد استراتژی نوظهور است، که در آن بنگاه‌ها بطور همزمان با یکدیگر در رقابت و همکاری در صنعت برای نوآوری قرار می‌گیرند. این چشم‌انداز از استراتژی به اصطلاح رقابت سازنده گفته می‌شود.

به طور کلی، رویکردهای جدید استراتژی برای مشاغل نه تنها به روش‌های جدیدی برای انجام کارها بلکه به روش‌های جدیدی برای تفکر نیاز دارند. این امر مستلزم توسعه اشکال جدید رهبری است که می‌توانند دیدگاه‌های استراتژی جدید را ترغیب و راهنمایی کنند. در این میان، اشکال سازمانی جدید با ساختار و عملکردهای مختلف به منظور مقابله با روندهای مدیریت و استراتژی پدید‌آمده است.

علیرغم رویکردهای استراتژی که به طور فزاینده‌ای متنوع هستند، ادبیات مؤسسات معاصر جنبه‌های اساسی راجع به استراتژی را نشان می‌دهد که اکثر دست اندرکاران و دانشمندان با آن موافق هستند:

  1. استراتژی‌ها نه تنها به بنگاه بلکه محیط آن نیز مربوط می‌شود. در حقیقت شرکتها برای کنار آمدن با تغییرات مداوم در محیط از استراتژی استفاده می‌کنند.
  2. استراتژی‌ها ساده نیستند زیرا تغییراتی که با آنها مقابله می‌کند ماهیتی پیچیده و غالباً وقایع منحصر به فرد دارد.
  3. استراتژی‌ها بر رفاه کلی شرکت تأثیر می‌گذارند زیرا تمام سطوح سازمانی را در نظر می‌گیرند.
  4. استراتژی شامل محتوا و فرایند اقدامات در بنگاه است، زیرا این اقدامات مستلزم اقداماتی است که ما انجام می‌دهیم و روندی که با تصمیم‌گیری و اجرای آن اقدامات انجام می‌شود.
  5. استراتژی‌ها کاملاً از پیش تعیین نشده‌اند زیرا می‌توانند از اقدامات یا تجربه‌های گذشته پدیدار شوند.
  6. استراتژي‌ها در سطوح مختلف سازماني وجود دارند.
  7. استراتژی شامل چندین فرآیند تفکر اعم از مفهومی تا تحلیلی است.

همان‌طور که مشاهده کردید استراتژی شرکت مسئله‌ای ساده و پیش‌پا افتاده‌ای نیست که هرفرد بتواند به راحتی استراتژی را تدوین و اجرا کند، و این امر نیاز به نیروهای متخصص و کاری فراوان دارد.

پدیدآورنده: نوید شریفی

استراتژی و عملکرد شرکت‌ها: استراتژی شرکت و کسب‌وکار
برچسب گذاری شده در:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *